Решение проблем, которые составляют суть процесса управления, является волевым действием менеджера на объект управления для достижения поставленной перед ним цели. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, занимают интересы многих работающих.

Управленческие решения рассматривается с разных точек зрения. Классификация их необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценки, позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность управления. Управленческие решения классифицируются по следующим признакам :

По функциональному назначению - плановые, организационные, регулирующие, активизируя, контрольные. Пример организационных решений - о создании акционерного общества, о распределении служебных обязанностей. Координирующие решение в основном имеют оперативный характер (распределение текущей работы среди исполнителей). Активизируя решение процессов управления. Контролирующие решения направлены на оценку действий подчиненных.

По характеру действий - директивные, нормативные, методические, рекомендательные, позволяющие, ориентирующие.

Директивные решения разрабатываются высшими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и являются обязательными для низших уровней управления. Рекомендательные решения готовят совещательные органы, их выполнения желательно, но не обязательно, поскольку они носят рекомендательный характер. Ориентирующие решение предназначаются для низовых уровней управления, действующие в условиях значительной свободы, имеют прогнозный характер.

По времени действия - стратегические, тактические, оперативные.

Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические - конкретные средства продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок является стратегическим, а решение о проведении отдельных мероприятий по повышению производительности труда - тактическим. К оперативным относятся решения, которые ориентируются на требования сегодняшнего дня.

Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные - на низком. Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя выше управленческое руководство организацией, то есть берет на себя инициативу. Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководства.

По направлению воздействия - внутренние и внешние.

Внутренние решения принимаются непосредственно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплаты труда, внедрения новой техники и технологии. Внешние решения направляются на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности продукции, расширение доли рынка и др.).

По способу принятия - решение делятся на индивидуальные и коллективные. Коллективные решения могут быть консультативными, совместимыми и законодательными (парламентскими).

Консультативные решения предусматривают, что лицо, его принимает, советуется с окружением - подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций осуществляет свой выбор. Совместные решения принимаются в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, а парламентские базируются на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.

По субъектом управления - выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем принятия законодательных, организационных, распорядительных документов и проведение организационной работы.

По сроку принятия - выделяют долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения. Долгосрочные решения должны прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, которое выходе из условий и потребностей современного. В результате эти решения могут быть нереализованными, если ситуация в будущем станет другой. Среднесрочные решения отражают в обязательных для выполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры. Краткосрочные решения, обычно отражаются, как правило в устных и письменных приказах и распоряжениях.

По широте охвата - решение есть общие и специальные. Общие решения касаются одинаковых проблем, которые относятся к различным подразделениям организации (сроков выплаты зарплаты, распорядка рабочего дня и др.). Специальные решения принимают по узким проблемам, которые относятся только к одному подразделения или группы работающих в нем.

По характеру определенности управленческие решения делят на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированных приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать только момент начала действия, степень их интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных ситуациях. В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, который интегрирует опыт, результаты специальных исследований, искусство менеджера.

По сфере реализации решения разделяют на связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.

По степени полноты информации управленческие решения делятся на принятые в условиях определенности, неопределенности и риска.

По степени эффективности решения разделяют на оптимальные и рациональные.

По методам подготовки решения делятся на креативные, авростични и репродуктивные.

Классификация решений позволяет упорядочить их и выявить общие закономерности и характерные особенности, присущие отдельным их разновидностям. Для каждого вида решений разрабатывают систему информации, ориентирует руководителей и специалистов в подготовке решений, выборе лучшего варианта принятого и реализованного решения.

1 . Понятие управленческого решения. Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их 2. аспекты :

1) экономический:

эффективность использования всех видов ресурсов;

материальная заинтересованность персонала;

обоснованность управленческих решений

максимизация экономического эффекта;

2) социальный:

неформальная структура рабочих групп;

качество трудовой деятельности;

развитие системы участия в управлении;

внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3) организационный:

делегирование полномочий;

локализация и устранение конфликтов;

разделение труда;

структуризация функций управления;

4) правовой:

соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;

соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;

распределение ответственности за выполнение принятого решения;

5) психологический:

учет инновационной готовности персонала;

оценка социально-психологического климата;

профессиональные качества руководителя;

деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6) педагогический:

воспитательный характер управленческих решений;

квалификационный рост персонала;

формирование позитивных моральных установок.

3. Классификация управленческих решений

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений – стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

перспективные решения – решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

текущие решения – решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем изделия;

оперативные решения – решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара или элемента производственной системы;

стабилизационные решения – решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По технологии разработки решения выделяют:

организационные решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки.

незапрограммированные решения – принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

компромиссы – это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

В связи с деятельностью организации, направленной на достижение своих целей, возникает множество проблем, т.е. сложных теоретических или практических вопросов и задач, требующих специального изучения и решения .

В основе проблемы, как правило, лежит сложная ситуация, которая характеризуется либо неясностью причин возникновения, либо неопределенностью путей выхода из нее, либо тем и другим одновременно.

Проблема всегда имеет определенное содержание, связана с каким-то конкретным местом, временем возникновения, частотой повторяемости, сроками разрешения, обладает теми или иными количественными параметрами, характеризуется кругом лиц, причастных к ней. Выявление перечисленных моментов, позволяет определить так называемое "проблемное поле", на котором должны разворачиваться действия, направленные на решение проблемы .

Управленческие проблемы могут быть классифицированы по ряду признаков. Одним из них является степень важности. Важные проблемы оказывают решающее влияние не только на текущее положение, но и на будущее организации. Следующим классификационным признаком можно считать масштаб проблемы, который характеризуется величиной экономических потерь, связанных с возникновением и существованием проблем, а также количеством членов организации, которых проблемы затрагивают или которые будут заняты их разрешением.

Проблемы можно различать по степени риска. Она измеряется вероятностью наступления нежелательных для фирмы последствий: возникновения крупного экономического и иного ущерба, подрывающего ее устойчивость, прекращения ее существования вообще. Такие проблемы необходимо как можно скорее решать, пока не произошло дальнейшее осложнение ситуации и риск не увеличился. Таким образом, проблемы с высокой степенью риска одновременно являются самыми срочными, однако не все срочные проблемы связаны с большим риском.

Важное значение для успешного решения проблем имеет возможность их структуризации и формализации. Одни проблемы могут быть четко сформулированы, легко поддаются разделению на отдельные элементы, поэтому их легко формализовать и выразить в количественных показателях; другие - структуризуются только в основном, у них удается количественно описать и формализировать только главные элементы; третьи проблемы вообще не могут быть структуризованы и поддаются лишь качественному описанию, не допускающему их формализации.

Проблемы можно классифицировать в самой возможности их решения. Некоторые нельзя решить в принципе, ни при каких обстоятельствах (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены при данных обстоятельствах, например, вследствие временной нехватки средств; для третьих препятствий вообще не существует, и они могут быть решены в любой момент.

Однако проблемы можно и нужно не только решать, но и предотвращать, что обходится значительно дешевле. Этот процесс может начинаться с установлением стандартов нормальной деятельности фирмы, знание которых позволяет обнаруживать возможные отклонения в работе и выявить их причины, что составляет основу профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность нежелательных ситуаций.

В решении проблем - больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных - состоит суть процесса управления.

Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков, основные из которых рассмотрим ниже. Так, с точки зрения влияния, оказываемого на будущее фирмы, решения делятся на стратегические и тактические. Первые, например, определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним.

В соответствии с охватываемым временным горизонтом, можно говорить о перспективных решениях, ориентированных на будущее, и текущих, исходящих из нужд сегодняшнего дня.

В зависимости от конкретных сроков реализации, решения бывают долгосрочными (свыше 5 лет), среднесрочными (1-5 лет), краткосрочными (до 1 года). Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер. Среднесрочные решения отражаются в планах и программах, обязательных для исполнения, они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных и письменных приказах и распоряжениях.

Решения могут классифицироваться в зависимости от того, на каком уровне иерархии они принимаются: высшем, среднем, низшем. Чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы решения, тем более стратегический, долгосрочный характер они носят.

От уровня иерархии во многом зависит также и то, чем обусловлено принятие решения. На высшем уровне оно обычно диктуется обстоятельствами, в рамках которых действует фирма. Исходя из них, высшее руководство берет на себя инициативу по принятию решения, и последнее, соответственно, имеет характер инициативного. В развитие его и с целью дальнейшей конкретизации поступивших сверху решений низшие уровни управления принимают собственные решения, которые будут иметь характер предписанных. Степень свободы их будет существенно меньше.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие.

Так, директивные обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем. Они обязательны для выполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат. Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами - различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно. Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако, действующие в условиях свободы от центра, ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения.

По функциональному содержанию выделяются организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение о создании фирмы, дочерней компании, распределение обязанностей между учредителями и т. п.

Регулирующие решения предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и проявляются в соответствующих документах, правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах. Координирующие решения носят в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы между исполнителями. Контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.

По способу принятия решения бывают выборочными и систематическими. Выборочные касаются одного из аспектов проблемы; систематические - охватывают проблему в целом во всем многообразии ее отдельных элементов.

Решения принимаются людьми и, в зависимости от характера работы над ними и количества участников, делятся на единоличные и коллективные. Последние, в свою очередь, могут быть консультативными, совместными и парламентскими. Консультативное решение предполагает, что тот, кто его окончательно принимает, советуется с подчиненными и экспертами, а затем на основе данных рекомендаций (которые могут быть приняты, учтены или отклонены) делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе его подготовки. Парламентское решение базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ним свое согласие; участие в выработке решения здесь не требуется, и в большинстве случаев речь идет лишь о его утверждении.

По широте охвата проблем выделяются общие и специальные решения. Общие применимы к самым разнообразным проблемам и имеют в основе те характеристики, которые их объединяют. Например, для всех подразделений фирмы может существовать общее решение о времени начала и окончания рабочего дня, графика обеденных перерывов, выплаты заработной платы. Но решения по вопросам, составляющим содержательную сторону их работы, будут считаться специальными.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и запрограммированные. К принятию запрограммированных решений приводит сама логика развития ситуации, а задача тех, кто решения принимает, сводится к ответу на вопрос не "что делать?", а "когда делать?" и " как делать? ". Чаще всего такие решения связаны со стандартными, повторяющимися ситуациями.

В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разнообразный опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

В зависимости от сфер деятельности решения классифицируются по их функциональной направленности на проблемы, связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. п. Поскольку при этом обычно рассматривается какая-то одна сторона проблемы, то решения можно разделить еще и по содержанию на технические, экономические и социальные.

Обычно все принимаемые решения разрабатываются в различном количестве вариантов. С этой точки зрения различают решения безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

В том случае, когда все предельно ясно и изданного положения имеется только один выход, говорят о безальтернативных решениях. Обычно это решения несложные, возникающие в стандартных ситуациях.

Однако большинство проблем допускают больше одного решения. В этом смысле более предпочтительным является бинарное решение, предполагающее два возможных варианта, которые могут быть близкими или противоположными (альтернативными).

Для уверенности в том, что выбор будет оптимальным, необходимы многовариантные решения. Однако может случиться так, что ни один из существующих вариантов не будет подходящим, и в этом случае можно сформировать инновационное решение. Поиск такого решения происходит на основе комбинирования подходящих характеристик из тех решений, которые были в целом отклонены. Эти характеристики должны быть не только непротиворечивыми и совместимыми, но еще и дополняющими, усиливающими друг друга.

Такой подход не всегда приводит к оптимальному варианту, поэтому может рассматриваться как временный или как основа для продолжения работы в данном направлении.

При подготовке управленческих решений могут быть использованы различные методы :.

аналогии - использование аналогичных ситуаций из других областей знаний или прошлого опыта;

инверсии - преодоление психологической инерции и подход к проблеме с новой позиции;

эмпатии - рассмотрение проблемы с позиции кого-либо;

фантазии - идеализированные предложения, фантазии с попыткой натолкнуться на идею решения проблемы;

"мозгового штурма" - свободное высказывание идей без критики и обсуждения;

морфологического анализа - выделение функциональных направлений, формирование по ним идей и способов решения, подготовка комбинаций идей;

упрощения - отбрасывание, пренебрежение несущественных и выделение определяющих факторов;

классификации - отнесение проблемы (ситуации) к типовой группе;

структуризации - разделение на части, развертывание проблемы;

дневников - подготовка предложений заранее и предварительный анализ лидером; индивидуального генерирования идей и коллективного обсуждения.

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений на различных организационных уровнях. Они характеризуются многими признаками, отражающими разные стороны решений. Совокупность этих признаков позволяет осуществить классификацию управленческих решений. В литературе рассматриваются различные способы такой классификации по различным совокупностям признаков. Обобщая эти способы, можно предложить следующую классификацию управленческих решений (таблица 6.1).

Таблица 6.1 Классификация управленческих решений

Разные виды управленческих решений обладают разными свойствами, им соответствуют разные способы организации процедур их принятия, методы разработки, затраты времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т.д.

Индивидуальные решения , принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, так как не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.

Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время все большее количество управленческих решений принимаются на основе обсуждения, путем привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т.п.).

Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, так как при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек. Это не относится к массовым формам принятия коллективных решений (конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т.п.), для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью участников.

Необходимо отметить, что коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него.

Принятие оперативных решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и уровня управления понятие оперативности может иметь различный временной смысл. Так, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение может быть принято и выполнено за секунды или даже доли секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов.

Тактические и стратегические решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации.

Количество оперативных решений, принимаемых в организации, обычно многократно превышает количество тактических и стратегических решений, однако самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие этих видов решений на предприятиях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, а по мере увеличения размера предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Классификация решений по степени формализации позволяет использовать разные способы организации процедур их принятия и методы разработки.

Запрограммированные решения принимаются, как правило, в повторяющихся, стандартных ситуациях и представляют собой результат определенной последовательности шагов или действий. При этом как сама проблема, так и принимаемое для ее разрешения решение являются хорошо структурированными и формализованными. Выбор решения должен быть сделан из ограниченного числа вполне определенных вариантов с помощью стандартной процедуры. Например, если необходимо решить, куда инвестировать свободный капитал: вложить в депозитные сертификаты, в государственные облигации или в акции какой-либо компании, то выбор определяется простым расчетом величины прибыли для каждого варианта и их сравнением.

Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях новых, плохо структурированных, сопряженных с неизвестными факторами, с неполной и недостоверной информацией. Выбор решения должен быть сделан из множества вариантов, причем сам набор вариантов не может быть полным. Это не позволяет находить решение путем построения адекватных математических моделей и требует разработки соответствующих процедур, ведущих к решению задачи. В этом случае большую роль играют квалификация, опыт, интуиция, творческий потенциал руководителя. При принятии сложных незапрограммированных решений могут применяться на отдельных этапах формальные модели и процедуры.

Незапрограммированными являются решения по определению целей организации, стратегии ее развития, изменению ее структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т.п.

Соотношение между запрограммированными и незапрограммированными решениями в организации разное на разных уровнях управления. На верхних уровнях преобладает доля незапрограммированных решений, которая уменьшается по мере понижения уровня управления. В низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

Способ обоснования решения характеризуется соотношением интуиции и ло­гики в процессе его принятия и отражает психологические особенности лица, принимающего решение.

Интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор (то, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение). Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Чисто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.

Решение, основанное на рассуждении , – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и ее отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет ее в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях.

Рассуждение как основа принятия решения характерно для множества повседневных управленческих решений в повторяющихся ситуациях и, как уже отмечалось, базируется на накопленном опыте. Однако одного лишь рассуждения будет недостаточно для принятия решения в новой или очень сложной ситуации, когда у руководителя отсутствует соответствующий опыт или имеющаяся информация о ситуации недостаточно полна и достоверна. Даже в знакомых ситуациях чрезмерная ориентация на прошлый опыт побуждает руководителя принимать решения по аналогии. Из-за этого руководитель может упустить новую, более эффективную альтернативу, не использовать вновь появившиеся возможности.

Рациональные решения в отличие от решений, основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.

Большинство управленческих решений, принимаемых в организациях, основаны на комбинации рассмотренных подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях и рационального. Условия, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются степенью определенности проблемной ситуации, т.е. полнотой и достоверностью формации, описывающей эту ситуацию.

Решение принимается в условиях определенности , когда имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения. Сама проблема и ситуация, в которой она возникла, точно описываются совокупностью соответствующих характеристик. Цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Критерий выбора решений определяется минимумом или максимумом целевой функции. Все это позволяет построить формальную математическую модель задачи принятия решения, алгоритмически найти оптимальное решение. Для решения таких задач применяются различные методы оптимизации, например методы математического программирования. Решения, принимаемые в условиях определенности, называют также детерминированными .

В настоящее время сформулированы типовые задачи в основном производственно-экономического характера, для которых разработаны алгоритмы принятия оптимальных решений, основанные на методах математического программирования. К числу таких задач, например, относятся задачи размещения производств, распределения ресурсов и работ, управления запасами, транспортные задачи и т.п. Роль человека в решении задач такого класса заключается в приведении реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждении получаемого оптимального решения.

Сравнительно немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Однако зачастую некоторые элементы крупных решений можно рассматривать как определенные.

Принятие решений в условиях вероятностной определенности осуществляется в тех случаях, когда отсутствует достоверная информация о проблемной ситуации, а каждое решение может привести к одному из множества возможных исходов, причем каждый исход имеет определенную вероятность появления, которая может быть рассчитана. Показатели, характеризующие проблемную ситуацию, также описываются с помощью вероятностных характеристик, т.е. неполнота и недостоверность исходной информации находит отражение в вероятностных характеристиках. Сами вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Решение таких задач бази­руется на теории статистических решений.

Несмотря на то, что все случайные явления и факторы, сопровождающие управляемый процесс и влияющие на его результат, хорошо изучены и все их необходимые статистические характеристики известны, исход реализации каждого конкретного решения неизвестен, случаен. В этом смысле руководитель всегда рискует получить не тот результат, на который ориентируется, выбирая оптимальное решение на основе осредненных статистических характеристик случайных факторов. Поэтому рассматриваемое решение называют также решением , принимаемым в условиях риска .

Роль человека при решении задач методами теории статистических решений заключается в постановке задачи, т.е. приведении реальной задачи к соответствующей типовой, определении вероятностей событий на основе статистических данных, а также в утверждении получаемого оптимального решения.

Примером решения компании, принимаемого в условиях риска, является решение о страховании своего парка автомобилей. При этом руководитель не знает заранее, будут ли аварии, а если будут, во что они обойдутся. При принятии решения необходимо учитывать статистику количества аварий и ущерба от них. В зависимости от величины парка автомобилей можно с определенной вероятностью определить предполагаемую сумму ущерба, а отсюда – страховую сумму. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться больше.

Для решений , принимаемых в условиях неопределенности , характерна большая неполнота и недостоверность исходной информации, многообразие и сложность влияния социальных, экономических, политических и технических факторов. При этом руководитель не может оценить вероятности потенциальных результатов с достаточной степенью достоверности. Эти обстоятельства не позволяют построить адекватные математические модели задач по определению оптимального решения. Поэтому основную работу по поиску приемлемого решения выполняет человек. Формальные методы и технические средства используются человеком в процессе формирования решений в качестве вспомогательных инструментов.

В условиях неопределенности руководитель может использовать две основные возможности:

· первая – попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить неопределенность ситуации и сложность проблемы. Сочетая эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к рассуждению или интуицией, руководитель может придать ряду параметров субъективную или предполагаемую вероятность;

· вторая возможность – действовать в соответствии с прошлым опытом, рассуждением или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур велики. Временные и информационные ограничения имеют большое значение при принятии управленческих, решений.

Изложенное показывает, что принятие решений в условиях неопределенности, является более общим случаем, а условия определенности и вероятностной определенности являются частными случаями принятия решений. Большинство управленческих решений в организациях принимается в условиях неопределенности. Конкретный вид решения характеризуется совокупностью рассмотренных признаков.