Когда условия среды сложны и неопределенны, стейкхолдеры создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называется бриджингом , или стратегическим партнерством . Оно может реализовываться в разных формах: как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотрудничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объединение для лоббистских усилий на уровне отрасли и др. Недавние исследования показали, что стратегическое партнерство является средством уменьшения как неопределенности, возникающей из непредсказуемых требований обстановки, так и давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости между организациями.
Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, преследуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демпфирования или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных последствий и содействует удовлетворению их потребностей или требований. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улучшению репутации корпорации.
Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства можно проиллюстрировать, используя в качестве примера отношения с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционного дистанцирования от покупателей, фокусируют внимание на информации о потребности в новой продукции и ожидаемом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагаемым сервисом с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупателями путем вовлечения их непосредственно в свои программы разработки продукции, продолжающиеся программы ее совершенствования, модернизации и развития, в планирование продукции и графики работы (через компьютерные сети). Техника активного управления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, предвидит будущие потребности в улучшенной и новой продукции, максимизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходимое для разработки и представления на рынок новой продукции, формирует отношения доверия и взаимного уважения между группами связанных с ней стейкхолдеров. Методом активного созидательного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон.
Было бы неверно утверждать, что стратегическое партнерство имеет только выгоды. Здесь есть и слабые стороны. Например, конфликты, порождаемые различиями корпоративных культур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избегания конфликтов интересов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиденциальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и завершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки барьеры для входа, но при этом он рискует быть полностью подавленными своим партнером. В целом же преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно.
Создание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними стейкхолдерами. Крупные, вертикально интегрированные компании, которые доминировали в экономике развитых стран в течение первых трех четвертей прошлого столетия, возникли для обслуживания растущего рынка товарами и обеспечивали эффективную организацию производства. Позднее, в частности в 1980-е гг., рыночная ситуация в мире кардинально изменилась, так же как и ассортимент товаров, поставляемых на рынки. Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эффективности производства. Фирмы должны все быстрее реагировать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же время контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги.
Столкнувшись с такими требованиями, крупные предприятия, спроектированные под условия 1950-х и 1960-х гг. и связывавшие поиск существенной экономии с централизованными механизмами планирования и управления, по понятным причинам оказались несостоятельными. Снижение эффективности фирм с традиционными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Успех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляцией ресурсов и контролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частности, от менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно конкурировали в XXI в., требуется:
- o поиск благоприятных возможностей и ресурсов по всему миру;
- o максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес независимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства - фирме, где работают менеджеры, или другим фирмам;
- o проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне;
- o передача подрядчикам тех операций, которые другие компании могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньшими затратами.
Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственной фирмы и ее стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров - участников сети может вести исследования и разработку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютором и т.д. Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма может вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хорошо и заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском и в оптимальном объеме представляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт.
Стратегическое партнерство (сотрудничество) (strategic alliance) — общее название форм кооперации ресурсов и координации деятельности компаний с целью получения взаимных выгод (). Стратегическое партнерство — сотрудничество одной компании с другой, более крупной и мощной, для достижения общих экономических и стратегических целей.
В основе стратегического партнерства лежит сотрудничество менеджмента фирм, обусловленное взаимным участием в капиталах, совпадением стратегических интересов по развитию и производства, расширению рынков сбыта, выходу на новые рынки и т.п. Стратегическое партнерство предполагает координацию деятельности участвующих фирм.
По степени углубления сотрудничества и объединения ресурсов выделяют следующие формы стратегического партнерства:
- обучение персонала одной фирмы специалистами другой для освоения нового производства;
- соглашение о производстве, сборке и передаче продукции (компенсационные сделки «бай-бэк» — buy-back);
- передача патента по лицензии;
- соглашение о совместном проведении маркетинговых исследований;
- партнерство в изыскательских работах, НИОКР и совместном производстве.
Стратегические партнеры могут подбираться среди отечественных и зарубежных фирм. При этом партнерами становятся как равные по величине фирмы, так и фирмы, различающиеся по масштабам и охвату рынка. Нередко стратегическое партнерство является эффективным способом для малых фирм (особенно занятых в сфере передовых технологий) выйти на новые рынки со своим уникальным продуктом.
Распространенная форма стратегического партнерства — предпринимательские сети, участники которых координируют свою деятельность как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане. Важной формой стратегического партнерства являются так называемые технопарки (наукограды), в рамках которых осуществляется взаимодействие науки, высокотехнологичного производства, современной компьютеризованной инфраструктуры и сферы профессионального образования.
Отношения стратегического партнерства строятся на следующих принципах:
- общая заинтересованность партнеров в плодотворном сотрудничестве, взаимное признание стратегического характера отношений;
- готовность учитывать интересы другой стороны, идти на компромиссы для достижения стратегических целей, даже если такие действия неоднозначно целесообразны с точки зрения собственной выгоды;
- взаимный отказ от дискриминационных (более того - ультимативных) действий относительно друг друга;
- долгосрочный характер партнерских отношений, ибо стратегическое партнерство устанавливается не на два-три года, а на продолжительную перспективу;
- наличие действенных механизмов реализации такого формата отношений;
- правовое закрепление содержания и механизмов стратегического партнерства в двухсторонних документах, ибо стратегические цели сотрудничества не должны меняться в зависимости от смены руководства в обоих государствах;
- дисциплинированность, последовательность и прогнозированность, неуклонное выполнение партнерами своих обязательств;
- высокая эффективность стратегического партнерства - отдачу от такого сотрудничества должны ощущать обе стороны, причем не только государственно-политические элиты, но и субъекты экономической деятельности, рядовые граждане обеих стран.
Для начального этапа политологического анализа международного сотрудничества было присуще отсутствие системности и комплексности. Положение начало меняться с 1980-х годов, когда внимание ученых стали привлекать такие вопросы, как геополитические и национальные причины, формы, содержание, цели и следствия межстрановых отношений. В СМИ и публичной риторике все чаще стало использоваться словосочетание «стратегическое партнерство», прочно вошедшее ныне в понятийный аппарат международного сотрудничества.
Так что же представляет собой стратегическое партнерство в современных международных отношениях, в чем его суть и чем оно отличается от других видов двух- или многостороннего сотрудничества? Каким образом отношения между странами эволюционируют в стадию стратегического партнерства и от каких факторов зависит этот процесс?
Отношения «стратегического партнерства». Несмотря на то, что данный термин стал регулярно использоваться в международных документах, в научной литературе, СМИ и в обиходе, он недостаточно изучен как в зарубежной, так и в отечественной политической науке. Термин «стратегическое партнерство» все больше применяется также и в бизнесе. Причем таким партнером признается фирма, которая на долгосрочной основе сотрудничает в решении важнейших своих задач в ходе реконструкции или реформы фирмы.
В политическом лексиконе понятие «стратегическое партнерство» появилось сравнительно недавно. Концепция стратегического партнерства в международных отношениях стала активно продвигаться с завершением эры «холодной войны». О стратегическом партнерстве стали говорить раньше на евразийском пространстве, чем в Северной Америке, ибо с распадом Советского Союза и Восточного блока, завершением биполярности мира и наступлением «смутных и неопределенных времен» многие страны, в том числе Россия, Китай, Индия, испытали синдром «одиночества», вызванного необходимостью иметь дело тет-а-тет с единственной супердержавой. В начале 1990-х годов стратегическое партнерство стало конъюнктурным, ибо одни государства пытались его использовать как своеобразный щит для обеспечения своей безопасности, другие - как «троянского коня», чтобы внедриться в новое политическое пространство, а третьи - как «золотой ключик», чтобы решить свои экономические интересы. Однако широкая эксплуатация термина началась чуть позже, но волей истории случилось это уже в следующем столетии и тысячелетии.
Такая хронологическая контекстуализация понятия «стратегическое партнерство» доказывается лингвистическими источниками, в частности современной лексикографией английского языка. В своей неопубликованной статье, которую можно перевести как «Стратегическое партнерство как новая форма ассоциаций в международных отношениях?», докторант Университета Билефельда (Германия) Луи Бланко приводит следующие примеры:
1. Британский национальный корпус (The British National Corpus) состоит из внушительной коллекции текстов на английском языке с 1980 по 1993 год, взятых из разных газет, книг, журналов. Поиск словосочетания strategic partnership выдал всего 6 случаев, причем ни разу в контексте международных отношений.
2. Корпус исторического американского (варианта) английского языка (Corpus of Historical American English) представлен огромным множеством текстов, составленных в США в 1810-2000 годах. Результаты поиска: термин «стратегическое партнерство» использовался в них всего в 11 случаях, причем всего один раз в 1980 г., и не был связан с внешней политикой. В 1990-х годах он встречался 5 раз и во всех случаях речь шла о двусторонних отношениях США с другими странами. Впервые понятие «стратегическое партнерство» зафиксировано в 1992 г., когда в тексте говорилось об американо-турецких отношениях. А в 2000-х годах интересующее нас понятие во всех 5 случаях упоминалось в контексте международных отношений.
3. Поиск в заключительном источнике - Корпусе современного американского (варианта) английского языка с текстовой базой данных периода 1990-2010 годов (Corpus of Contemporary American English) - выдал следующие результаты: один случай использования в 1990-1994 гг.; 29 - в 1995-1999 гг.; 33 - в 2000-2004 гг.; 45 - в 2005- 2010 гг.
Таким образом, постоянное расширение дискурса «стратегического партнерства» в международных отношениях совершенно очевидно с научной точки зрения, что доказывается не только политологическим, но и лингвистическим путем.
Поскольку понятие «стратегическое партнерство» сложносоставное, то, прежде чем давать определение данному феномену, обратимся к этимологии слов, которые конституируют сам термин. Стратегия (др.- греч. Στρατηγία «искусство полководца») по словарному определению - общий план актуальной деятельности, охватывающий длительный период времени, главные способы достижения сложной цели. Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда, для того чтобы добиться главной цели, недостаточно наличных ресурсов. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы - цель». Стратегию внешней политики государства можно представить как пирамиду, где на вершине стоит стратегическая цель, которая определяет дальнейшую иерархию целей и задач. Разработать стратегию - значит выявить приоритетные цели и использовать ресурсы для их достижения.
Таким образом, внешнеполитическая стратегия государства определяет средства и методы для достижения своих целей или государств-партнеров (союзников) в сохранении и увеличении своей мощи или союза государств.
Термин «партнерство» в самом общем смысле можно определить как «отношения между индивидами или группами, характеризующиеся взаимным сотрудничеством и ответственностью для достижения какой-либо цели». Эта формулировка предполагает, что стороны ведут взаимовыгодные отношения ради некоторой цели и несут ответственность за то, чтобы их решения согласовывались с интересами партнера.
Если совместить определения «стратегия» и «партнерство» и перенести их в область международных отношений, то складывается следующее общее определение стратегического партнерства в международных отношениях: «долгосрочное обоюдовыгодное сотрудничество равноправных субъектов на международном уровне для достижения общих целей ради решения национально-государственных задач».
Сформулированное сущностное определение понятия «стратегическое партнерство» дает лишь каркас содержания того, что им является или что оно должно из себя представлять в практике международного сотрудничества.
Следует охарактеризовать более предметно, какие черты международных отношений данный термин подразумевает. Практическая актуальность этой задачи заключается в том, чтобы установить, насколько понятие «стратегическое партнерство» применимо к современным отношениям Республики Казахстан с внешним миром, в частности с Южной Кореей. Необходимо изучить аспекты отношений, которые позволяют им перейти на стратегический уровень, а также те из них, которые этому препятствуют. Термин «стратегическое партнерство» прочно вошел в лексикон политиков, при этом зачастую он используется тогда, когда требуется подчеркнуть особую значимость отношений или текущего момента. Очевидно, что в каждом конкретном случае политики подразумевают под стратегическим партнерством разную степень проработанности отношений и повестку дня. Иногда случаются парадоксальные толкования понятия «стратегическое партнерство». Так, например, президент Б. Тадич заявил, что у Сербии четыре опоры внешней политики: ЕС, Россия, США и Китай, и что в продолжительном периоде они будут основной доктриной во внешнеполитической деятельности. Он также подчеркнул для газеты «Политика», что ни на один момент нельзя упустить из виду, что Сербия в качестве центральной политической цели ставит членство в ЕС, и оценил, что ее стратегическое партнерство с США, Россией и Китаем не мешает достижению этой цели.
Но какое может быть стратегическое партнерство с государством, не признающим территориальную целостность Сербии и, более того, поощряющим отделение Косово от Сербии, которое последняя не признает?
Приведенный пример говорит о том, что использование термина «стратегическое партнерство» не всегда оправданно, вследствие чего его значимость в значительной степени девальвирована. Он потерял свое изначальное значение как союзнические отношения или партнерство стран в решении главных для них задач в области национальной безопасности и внешней политики, призванных создать благоприятные условия для внутреннего развития. Этот термин скорее означает установление простых, дружественных долгосрочных отношений, то, что ранее называлось «режимом наибольшего благоприятствования» в торговле и в экономических контактах между государствами. Не случайно Джонатан Хослаг свою статью о стратегическом партнерстве между ЕС и Китаем разделил на две части:
- The Strategic Partnership on Paper («Стратегическое партнерство на бумаге»);
- The Strategic Partnership in Practice («Стратегическое партнерство на практике»).
Чтобы отличить стратегическое партнерство на словах и бумаге от реального на практике, очертить круг, за пределами которого останутся другие типы международных отношений, в качестве базовых его критериев можно принять следующие:
Существование принципиально важных целей, достижение которых возможно лишь при серьезной координации усилий сторон в долгосрочной перспективе;
Единое понимание целей и принципов развития стратегического партнерства сторонами;
Наличие правовой базы партнерства, где закреплены содержание сотрудничества и механизмы его реализации;
Существование институциональных механизмов, посредством которых стратегическое партнерство реализуется.
Многовекторность в международных отношениях не исключает эксклюзивности связей с особо значимыми, жизненно важными государствами-партнерами.
В условиях нарастающей взаимозависимости между субъектами международных отношений в эпоху глобализации ни одна страна мира, независимо от ее ресурсного и силового потенциала или степени развития, не может не подвергаться влиянию внешних сил. Ни одна страна, какой бы мощной в военном и экономическом отношении она ни была, не может в отрыве от других стран справиться с острейшими проблемами современности. Противостоять им можно только в рамках тесного международного сотрудничества. В таких условиях задачей отдельных государств является быстрейшая адаптация к новой среде через пересмотр прежних подходов и выработку новых по ключевым проблемам внешней и внутренней политики.
По мнению экспертов, сутью стратегического партнерства является наличие такого межгосударственного взаимодействия, которое позволяет партнерам, объединив усилия, достичь жизненно важных внутренних и внешнеполитических целей.
Таким образом, стратегическое партнерство включает в себя 5 основных составляющих, которые отличают его от других типов международных отношений.
Во-первых, стратегическое партнерство требует явных общих целей, задач и интересов.
Во-вторых, оно отличается своей продолжительностью и постоянством во времени.
В-третьих, цели в стратегическом партнерстве должны быть многомерными и распространяться в сферах экономических, политических и военных интересов.
В-четвертых, стратегическое партнерство имеет глобальный уровень.
И, наконец, в-пятых, стимулы и цели должны иметь такой характер, чтобы они не могли быть достигнуты в других типах международных отношений, только в стратегическом партнерстве.
В конечном итоге эти 5 переменных составляют суть стратегического партнерства. Его надежность определяется взаимной готовностью сторон учитывать интересы друг друга, наличием действенных механизмов реализации сотрудничества, дисциплинированностью партнерских отношений.
Азиза АЛЬМУКАНОВА
англ. strategic alliance) – общее название форм кооперации ресурсов и координации деятельности компаний с целью получения взаимных выгод (эффекта синэргии). В основе С.п. лежит сотрудничество менеджмента фирм, обусловленное взаимным участием в капиталах, совпадением стратегических интересов по развитию и диверсификации производства, расширению рынков сбыта, выходу на новые рынки и т.п. С.п. предполагает координацию деятельности участвующих фирм. По степени углубления сотрудничества и объединения ресурсов выделяют след. формы С.п.: обучение персонала одной фирмы специалистами другой для освоения нового производства; соглашение о производстве, сборке и передаче продукции (компенсационные сделки «бай-бэк» – buy-back); передача патента по лицензии; соглашение о совместном проведении маркетинговых исследований; партнерство в изыскательских работах, НИОКР и совместном производстве. Стратегические партнеры могут подбираться среди отечественных и зарубежных фирм. При этом партнерами становятся как равные по величине фирмы, так и фирмы, различающиеся по масштабам и охвату рынка. Нередко С.п. является эффективным способом для малых фирм (особенно занятых в сфере передовых технологий) выйти на новые рынки со своим уникальным продуктом. Распространенная форма С.п. – предпринимательские сети, участники к-рых координируют свою деятельность как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане. Важной формой С.п. являются т.н. технопарки (наукограды), в рамках к-рых осуществляется взаимодействие науки, высокотехнологичного производства, современной компьютеризованной инфраструктуры и сферы профессионального образования.
"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 5
БИЗНЕС И HR: ПРАВИЛА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА
В практике бизнеса в последние годы появилось и стало активно использоваться словосочетание "HR - стратегический партнер". Своими размышлениями на эту тему, опытом построения успешного стратегического партнерства между HR и бизнесом делится в интервью Елена Логинова, старший вице-президент, директор департамента по работе с персоналом "Ренессанс Кредит".
Елена, что это значит для бизнеса и для HR - стратегическое партнерство? И насколько это актуально для российских компаний?
Стратегическое партнерство HR и бизнеса - это естественный этап в эволюции службы персонала из вчерашнего отдела кадров. Но организаций, где HR является полноправным советником бизнеса, не так уж много, а компаний, где HR - равноправный партнер, имеющий существенное влияние на бизнес и стратегию развития фирмы, принимающий бизнес-решения и внедряющий изменения, - единицы.
С каждым годом конкуренция во всех сферах бизнеса обостряется. Все компании, международные и локальные, ищут пути оптимизации и развития таких ресурсов, как капитал, технологии, инвестируют в инновации и в создание сильного бренда. Однако, к сожалению, далеко не все готовы разрабатывать стратегии и инвестировать в развитие зачастую самого дорогого и ценного ресурса - персонала.
Роль "человеческих ресурсов", а также зависимость бизнеса от них, безусловно, сильно варьируются от отрасли к отрасли, при этом сложно найти какую-либо сферу деятельности, где этого влияния нет совсем. Даже за компаниями, успех которых связан с инновациями и новыми технологиями, стоят люди-гении, идейные вдохновители, реализаторы этих новаторских замыслов. Так почему же, несмотря на очевидность данного фактора, в условиях обостряющейся конкуренции не все бизнес-лидеры готовы признать, что HR выполняет одну из ключевых функций в достижении результата? Вспомните в своем бизнес-окружении кого-нибудь из CEO, кто вырос из HR. Я, к сожалению, таких примеров не знаю. Для меня тема HR как равноправного партнера бизнеса является основой, философией всей деятельности HR. Я верю, что для успеха компании необходим сильный HR, что с его помощью организация может увеличить продажи, выйти на новые рынки, разработать новый продукт и быть лидером в конкурентной борьбе.
Так как же стать полноправным партнером и дать возможность бизнесу почувствовать необходимость в сильном, профессиональном и стратегическом HR? Какими компетенциями должен обладать HR или HR-менеджер, чтобы бизнес готов был признать в нем партнера?
Все HR-практики и технологии давно известны и не являются тайной. Все мы понимаем, что компания должна иметь модель компетенций, использовать ассесмент-центр при подборе и продвижении, заниматься талантами и иметь succession planning, иметь прямую связь между оценкой и вознаграждением, развивать лидеров, развивать бренд работодателя, строить корпоративную культуру. Однако даже наличие всех этих инструментов не гарантирует стратегическую роль HR.
Я бы выделила пять основных правил построения успешного долгосрочного стратегического партнерства между HR и бизнесом.
Во-первых, HR-стратегия не должна существовать отдельно, а должна быть частью общей стратегии компании. То есть HR-стратегия должна быть основана на целях и задачах организации. Причем далеко не всегда такая HR-стратегия отражает общие HR-тенденции. Например, растиражированные программы развития талантов стоит внедрять и запускать только в организациях, где менеджеры к этому готовы и есть реальные перспективы для талантов. В противном случае такие программы лишь приведут к созданию "звезд", которые, не найдя применения в рамках своей организации, будут искать иные возможности на рынке. Поэтому HR должен четко понимать задачи бизнеса и выбирать HR-инструменты, соответствующие реализации бизнес-стратегии.
Во-вторых, HR-у необходимо хорошо знать и понимать бизнес. Это, на мой взгляд, одно из ключевых условий, без которых сложно быть настоящим бизнес-партнером. Если директор по персоналу является участником всех стратегических встреч, HR в целом понимает бизнес-процессы, знает и отслеживает бизнес-показатели, проинформирован о предстоящих изменениях, то только в этом случае с бизнесом на равных идет диалог о бонусных схемах и системах мотивации, предлагаются HR-решения на этапе запуска проектов, а не направленные на "тушение уже возникших пожаров".
В-третьих, HR должен говорить с бизнесом на понятном языке - языке цифр. Здесь самое главное - избежать основного стереотипа о HR и HR-расходах, которые являются для организации только необходимой статьей затрат. На самом деле вся деятельность HR легко переносится в цифры, влияющие в конечном счете на прибыль организации. Имея не просто аргументы, а финансовую модель влияния на бизнес, гораздо проще говорить с бизнес-лидерами. Каждый HR должен быть готов к диалогу о том, что он дает организации и как влияет не только на расходы, но и на доходы компании.
В-четвертых, в команде HR должны работать профессионалы, увлеченные общими задачами бизнеса. Один из залогов успешного построения сильного HR-партнера в организации - сильные личности на ключевых HR-позициях. Неравнодушный и заинтересованный подход сложно подделать, поэтому подбирайте людей, готовых общаться с бизнесом на равных, искренне заинтересованных в общем результате деятельности.
Наконец, в-пятых, организация или ее топ-менеджеры и акционеры должны быть готовы к равной роли HR. Это первый из принципов, на который, казалось бы, HR не всегда может повлиять. При этом без поддержки первых лиц компании, признании стратегической роли HR стать равным и успешным партнером для бизнеса ему очень сложно. Действительно в культуре многих международных организаций роль HR заранее достаточно высоко определена, и ее не нужно завоевывать и доказывать. Но, с другой стороны, мы все, будучи профессиональными HR, вовлеченными в бизнес, предлагающими реальные инструменты решения бизнес-задач, можем повлиять на восприятие роли HR в организации.
Вы сказали вначале, что HR как стратегический партнер - это естественный этап в эволюции службы персонала. А что дальше - будет ли меняться роль HR? Как вы представляете существование службы персонала в компании в будущем?
Мир бизнеса меняется и становится все более сложным, поэтому перед HR-службами возникают все новые задачи. Только в партнерстве с бизнесом HR может помочь компании максимально использовать потенциал существующих профессионалов и менеджеров организации, стать коучем бизнес-лидеров, создать корпоративную культуру, в которой людям будет комфортно работать и развиваться, то есть в целом разработать HR стратегию, способствующую успеху организации. А если говорить об идеальной будущей роли HR, то это не просто партнер бизнеса, а такое же бизнес-подразделение, HR-директор - такой же бизнес-лидер, просто находящийся в роле HR, а не HR-профессионал, пытающийся узнать бизнес. И в таком случае, на мой взгляд, в будущем есть шанс появиться CEO, выросшим из HR.