С 2011 года компания наращивает темпы развития на российском рынке. Чтобы увеличить объем реализуемой продукции и расширить базу клиентов, в рамках отдела маркетинга в 2013 году организовали новое направление - поддержку продаж.

Мария Мироничева,

руководитель отдела маркетинга и внутренних коммуникаций компании PERI

В этой статье вы прочитаете:

• Зачем создавать отдел поддержки продаж, в котором работает один менеджер
• Как всего один сотрудник подготовит почву для продаж
• Где отыскать прибыльных заказчиков и увеличить долю рынка предприятия
• Что заставит клиентов самостоятельно выходить на менеджеров

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Чтобы увеличить долю рынка предприятия , прежде руководители проектов выходили «в поля» и объезжали территорию, но зачастую упускали проекты. Причина заключалась в том, что сотрудники не получали вовремя информацию о новых объектах в их зоне ответственности. Мы поняли, что они прорабатывают только часть рынка с потенциальными объектами.

Компании же требовалась полноценная система лидов («наводок» на продажи), чтобы систематизировать деятельность руководителей проектов и расставить приоритеты. Традиционно задача отдела маркетинга - привлекать клиентов. Мы же пошли от обратного: решили помочь руководителю проектов прийти к клиенту, так как объекты и заказчики территориально удалены друг от друга. Расскажу, как это делали.

Как компании теряют клиентов

В компании 50 руководителей проектов, которые работают в 23 городах России. Но населенных пунктов в стране гораздо больше, и потребность в оборудовании возникает в разных городах. Из-за специфики географии России поставили цель расширить территориальное покрытие. Решений в этой ситуации видели два: либо нанять свыше 100 новых менеджеров (руководителей проектов), либо выстроить результативную систему продаж, которая позволит увеличить долю рынка предприятия. Первый способ требует существенных финансовых вложений и в масштабах РФ не слишком эффективен: инвестиции могут не окупиться.

• Партизанский маркетинг: 20 простых примеров из жизни

Пообщавшись с руководителями направлений, поняли, что им не хватает сведений об объектах за пределами их территорий. Например, сотрудник в Екатеринбурге начинает рабочий день с объезда строительных площадок по установленному сектору, договаривается с клиентами о сделках. В это же время в соседней Тюмени планируют возводить новый промышленный комплекс. Если руководитель проектов не узнает об этом своевременно, он не успеет запросить техническое задание и на его основе подготовить коммерческое предложение по расстановке систем опалубки. Если мы упустим момент, когда потенциальный клиент комплектует объект опалубочным оборудованием, заказчик закупит продукцию другого производителя.

Как один сотрудник заменяет отдел

Возникла идея создать направление поддержки продаж, его главной фигурой выбрали менеджера по информационной аналитике и поддержке. Взяли на эту должность нового сотрудника и составили план действий. Одного человека достаточно, если часть работ отдать на аутсорсинг специализированным агентствам.

Задача менеджера . Цель сотрудника заключается в том, чтобы систематизировать и предоставить менеджерам информацию о потенциальных клиентах и проектах. Кроме того, он анализирует, полноценно ли используют эти сведения. Финал сделки зависит от руководителя проекта - насколько результативно он отработает «наводку». А чтобы сократить время на поиск новых клиентов и проектов, менеджер-аналитик предоставляет ему обработанную и систематизированную информацию о проектах и контактные данные ЛПР.

Помимо этого, менеджеру по поддержке продаж поручили анализ отдельных рынков и регионов. На этой основе разрабатывается системный план действий и корректируется стратегия компании.

Как увеличить долю рынка предприятия: инструменты

В зону ответственности менеджера по поддержке продаж входят три направления, позволяющих добиться увеличения доли рынка предприятия.

Обзор потенциальных проектов . Это поиск доступных сведений о потенциальных проектах и клиентах в открытых источниках. Сегодня на рынке большое количество автоматизированных систем, которые предоставляют полную и структурированную информацию об отраслях, компаниях и проектах. Если правильно настроить критерии подбора, вы ежедневно будете мониторить положение на рынке, отслеживать этапы торговых процедур и получать достоверные данные о контрагентах. Пример такой системы - Spark Marketing.

• Обучение работников: тонкости оплаты и налогооблажения

В строительной отрасли есть ряд специализированных сервисов, таких как Investprojects, «ПоискСтроек», которые ежедневно мониторят новые проекты в отрасли. Данные выдают в двух форматах: в виде периодической рассылки или онлайн-доступа к базе объектов. Некоторые сервисы ищут информацию не только с помощью холодных звонков и в открытых интернет-источниках. Их сотрудники ежедневно объезжают строительные площадки региона, уточняют состояние проекта и находят дополнительные сведения. Подписка на подобные услуги обходится от 30 тыс. руб. в месяц за данные по всем федеральным округам и типам строительства.

Соединив оба инструмента, настроили бесперебойный поток информации о новых проектах от отдела поддержки продаж к руководителям проектов на местах. Благодаря этому сотрудник в Красноярске получил данные о строящемся объекте на севере России. Уже на следующий день сотрудник провел переговоры с потенциальными клиентами и заключил сделку.

Анализ регионов и отраслей . Мы активно расширяем ассортимент и за счет этого выходим на новые секторы промышленности. Чтобы разработать стратегию работы и выстроить систему продаж, требуется качественный анализ отрасли. Например, нас интересует рынок нефтегазового сектора. Не столь важно понимать динамику в этой отрасли и заказывать ее глобальное исследование.

Главный критерий сбора информации - обзор рынка с точки зрения реализации опалубки. Для этого нужно знать игроков рынка, их требования к лицензированию и сертификации продукции, запланированные проекты в регионах.

Анализ строится на данных, полученных из четырех источников. Обращаемся к экспертам, которые знают отрасль и способны дать независимую оценку. Делаем запрос в профессиональные ассоциации данного сектора. Интервьюируем игроков рынка. Изучаем открытые источники в интернете.

• Маркетинговые ходы для увеличения продаж в низкий сезон

Обратная связь. Мы регулярно спрашиваем у руководителей направлений, исследования каких именно рынков и регионов актуальны для них на данном этапе развития компании. Для этого организуем опросы один-два раза в год.

Так как мы работаем на строительном и промышленном рынках (с разными секторами промышленности), то менеджерам интересны разные направления: исследования сегмента мостостроения в конкретном регионе или анализ целлюлозно-бумажной отрасли. Потребности руководителей проектов различаются, но на основе обратной связи мы определяем приоритеты и составляем годовой план исследований, что помогает увеличить долю рынка предприятия.

Как правило, проводим пять-шесть отраслевых исследований в год. Так, чтобы собрать информацию о строящихся или планируемых спортивных сооружениях в России, требуется около двух месяцев. Когда руководитель региона или руководитель направления располагает такой информацией, он получает полную картину по региону или отрасли, что позволяет двигаться в направлении увеличения доли компании на рынке.

Тендеры. Это еще один источник сведений о новых проектах и потенциальных закупках нашего оборудования. Чтобы не пропустить профильные торги, менеджер по поддержке продаж работает с сайтом-агрегатором. Он аккумулирует информацию с различных тендерных площадок. Ежедневно отслеживаем по ключевым для себя запросам данные о появившихся тендерах по конкретному региону либо по всей России. Ежемесячная подписка на этот ресурс недорогая и обходится компании в 10 тыс. руб.

Увеличение доли рынка компании: результат

За три года привлекли 4 тыс. потенциальных строительных объектов. Кроме того, с 2011 года ежегодный прирост оборота компании составляет в среднем 30%. За последние пять лет нам удалось добиться увеличения доли предприятия на рынке опалубочного оборудования в два раза.

Информация об авторе и компании

Мария Мироничева окончила Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. Получила степень MBA в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. В 2008 году начала карьеру в компании PERI в должности ассистента менеджера по маркетингу.

PERI - производитель и поставщик опалубки и строительных лесов. Головное производство сосредоточено в Германии. Компания основана в 1969 году, работает на b2b-рынке строительного оборудования. Дочернее подразделение в России открылось в 2005 году, первый завод - в 2015‑м. Численность штата в России - 300 человек. Официальный сайт - www.peri.ru

Увеличение доли рынка

Туристические фирмы, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение ее означает довольно заметный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка доходность также повышается. Поэтому туристические фирмы, обладающие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно выше доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие туристические фирмы стремятся увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности.

Увеличивать долю рынка можно завоевывая потребителей конкурентов. В общем это - дело нелегкое. Стимулирование продвижения и продажи турпродукта и снижение цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения доходности, кроме того, он теряется, как только прекращается стимулирования. Исключением является только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающие большими ресурсами, чем их конкуренты.

Захват крупной доли рынка иногда осуществляется за счет проведения агрессивной ценовой политики в течение длительного периода. Значительно чаще такое завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Опытные ведущие туристические фирмы иногда предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть туристической фирмы доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для туристических фирм завоевание конкурентов позволяет туристическим фирмам увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения похожих фирм.

Можно увеличивать долю рынка также завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения его потребностей в течение длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности туристической фирмы. Но здесь многое зависит от стратегии борьбы за долю рынка. Существует большое количество туристических фирм, которые владеют большой долей рынка, доходы которых невелики, и в то же время, много туристических фирм, которые владеют лишь небольшой долей рынка, являются высокодоходными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить получаемый в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестоимость единицы продукции падает или если предназначена туристической фирмой надбавка к цене покрывает расходы на создание турпродуктов высшего качества.

Кроме того, во многих сегментах сферы туризма существует всего одна или несколько крупных высокодоходных туристических фирм, несколько прибыльных и, как правило, более специализированных туристических фирм, и большое количество туристических фирм средних размеров, которые получают лишь небольшие доходы.

Таким образом, оказывается, что доходность туристической фирмы растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ею рынка. Например, "Гамалия" обладает только небольшой долей всего рынка турпутевок, но она получает высокие прибыли благодаря тому, что является туристической фирмой, которая владеет большой долей рынка путевок класса "люкс", в своем сегменте. Она завоевала эту большую долю на обслуживаемом ею рынка потому, что все остальное она делала "правильно" - создавала турпродукт высокого качества, обеспечивала высокий уровень обслуживания и не допускала роста своих расходов.

Совершенствование структуры расходов

Повышение результативности на рынке означает получение больших прибылей с одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах фирмы, благодаря чему их издержки ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры туристической фирмы - это еще не все. Снижения затрат можно достичь, если туристическая фирма владеет другой фирмой, деятельность которой не связана с основной деятельностью туристической фирмы, но связана с дополнительными расходами.

Чаще всего самые низкие затраты наблюдаются в случае, если лидер рынка целенаправленно занимается одним видом туристической деятельности. Покупка и продажа вспомогательных фирм часто отражают стремление основной туристической фирмы укрепиться за счет упрощения своей деятельности.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, лидеры рынка постоянно борются за снижение расходов, которые состоят из таких основных направлений:

Снижение капитальных затрат.

Снижение постоянных расходов.

Снижение переменных расходов.

Повышение ценности.

Оборона лидирующей рыночной позиции

Стремясь расширить общий объем рынка, туристическая фирма-лидер должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов.

Туристическая фирма-лидер должна предотвращать появление или немедленно устранять свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. ей необходимо поддерживать свои расходы на низком уровне, а цены - соответственно доводить до того уровня ценности, который ассоциируется у потребителей сданной торговой маркой. Нужно, образно говоря, "заткнуть щели" так, чтобы через них на рынок лидера не пролезли конкуренты. Но лучшая защита - нападение, поэтому туристическая фирма-лидер должна выступать на рынке как новатор, а постоянный поток нововведений - лучший ответ на намерения конкурентов. Туристическая фирма-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она должна быть инициатором внедрения в сферу туризма новых турпродуктов, создание эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей туристическая фирма должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей сфере туризма и играть на слабых сторонах конкурентов.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО

"ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

КАФЕДРА "ЭПиГН"

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине "Маркетинг"

Тема ""Анализ рынка товара с целью увеличения доли рынка предприятия"

Выполнил студент группы 6-21-33 (з)

Иванов А.Л.

Проверил Медведева Е.М.

Ижевск, 2009

Введение

1. Характеристика товара

3. Сегментирование рынка

3.1 Емкость рынка

4.1 Анализ потребности

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы курсового проекта "Анализ рынка товара с целью увеличения доли рынка предприятия", заключается в том, что исследуется продукт и под продуктом понимается все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления с целью удовлетворения определенных потребностей. Продукт - это все, что может удовлетворить какие-нибудь потребности (физические предметы, услуги, люди, предприятия, виды деятельности, идеи). Как только продукту назначена цена и он поступил на рынок, он становится товаром. Поэтому термин "товар" используется наравне с термином "продукт".

Целью курсового проекта является закрепление знаний, полученных в ходе изучения курса "Маркетинг", основанные на знаниях, полученных в ВУЗе.

Для достижения цели были решены задачи: проведен поиск учебной литературы и построена структура курсового проекта.

Курсовой проект состоит из четырех глав. Первая глава отражает характеристику товара, его особенности, каналы товародвижения, деятельность предприятия на рынке. Вторая глава отражает исследование покупателей, включая анкетирование.

Третья глава посвящена сегментированию рынка.

Четвертая глава включила в себя разработку предложений по улучшению положения исследуемого товара.

Объектом исследования является товара представленный на рынке (молоко фасованное).

Предметом исследования является оценка потребительской ценности представленного товара на рынке.

Научная база исследования представлена трудами ученых, среди которых: Голубков Е.П.

1. Характеристика товара

1.1 Особенности товара, каналы товародвижения

Молоко фасованное пастеризованное в полиэтиленовых пакетах (0,5 литра и 1,0 литр). Каналы товародвижения на предприятии ОАО "Агрокомплекс" носят традиционный характер, характеризующийся реализацией продукции через розничные магазины без посредников, ведя договорную политику. Выбор канала товародвижения - наиболее важное решение предприятия. На размер и характер рынка сбыта предприятия ОАО "Агрокомплекс" влияет его местонахождение, его географическое расположение. Предприятие находится в 15 км от города Воткинска где и реализуется его продукция. Фасованная продукция (молоко в пакетах) имеет товарный знак, его марка позволяет сохранять образ и долю на рынке, утрата узнавания продукции предприятия может нанести предприятии большой ущерб. Упаковка молочных изделий предприятия ОАО "Агрокомбинат" защищает товар при транспортировке, хранении, обеспечивает коммуникации с потребителем демонстрирует продукцию, выделяя ее через дизайн, цвет, и является его последней формой, которую видит покупатель, прежде чем принять решение о покупке. Продукция реализуется через розничную торговую сеть магазина города Воткинска, ул.1-е Мая, д.22.

Стоимость 0,5 литра молока пастеризованного 10 руб., 1,0 литра - 13 рублей. Реализуется через розничную сеть магазина ООО "Бест". Как только продукту назначена цена и он поступил на рынок, он становится товаром. Поэтому термин "товар" используется наравне с термином "продукт".

В современных условиях конкуренция становится все более жесткой, а проблема удержания своей доли на рынке для предприятия ОАО "Агрокомплекс" - становится все более актуальной. Грамотное, четкое и эффективное выстраивание системы продаж своего товара и обеспечение устойчивого интереса к нему со стороны как уже существующих, так и потенциальных коммерческих партнеров, а также конечных покупателей является первостепенной задачей ОАО "Агрокомплекс".

Под скидкой понимается уменьшение продавцом ранее заявленной стоимости продукции или товара. Как правило, это установленное в процентах снижение продажной цены для ранее заявленной категории товара или категории покупателей, исполнивших условия ее получения.

Таблица 1

Механизм предоставления скидок, изначально учтенных в договорной цене предприятия ОАО "Агрокомплекс"

На предприятии ОАО "Агрокомплекс" установлена накопительная скидка на текущие и будущие поставки, но в данном случае такая скидка является способом установления новой цены на каждую соответствующую партию товара с учетом конкретного размера накопительной скидки в момент продажи каждой партии товара, а не изменением стоимости ранее проданного товара.

Вторая группа скидок, когда сформированная договорная цена единицы товара впоследствии может быть изменена сторонами на сумму скидки, определяет задолженность покупателя исходя из новой цены, рассчитанной с учетом скидки.

Чтобы привлечь внимание покупателя к продукции ОАО "Агрокомплекс", не использует рекламу в средствах массовой информации, считает, что в последнее время доверие потребителей к информации, которую несет в себе реклама, снижается.

Современный покупатель более тщательно взвешивает предлагаемые варианты, лучше ориентируется в сфере розничной торговли и приобретает товар в соответствии с общей жизненной стратегией. Предприятие ОАО "Агрокомплекс" считает, что тот же результат, но с меньшими затратами можно получить, создавая определенные условия, которые подтолкнут покупателя сделать покупку в тот момент, когда он уже находится в магазине и видит товар. Важно также, чтобы возникало впечатление доброжелательности. Для этого необходимы точное и своевременное информирование, вежливый и компетентный персонал, качественные товары, разнообразные услуги. В целях создания таких условий применяются следующие приемы мерчандайзинга: расположение товаров на полках, освещение.

Правильное и рациональное расположение помогает покупателю без особых затрат времени сориентироваться в многообразии предлагаемых товаров, дает возможность увидеть имеющийся в продаже товар и не отвлекать вопросами продавца.

Благоприятные зоны продажи и размещения товаров - это зоны возле касс, полки с правой стороны от потока покупателей, а также полки, расположенные на расстоянии приблизительно 150 см от пола (на уровне глаз и рук покупателя). Они наиболее удобны и обеспечивают основную долю продаж любого магазина. Товары, расположенные на верхних полках, продаются значительно хуже, и совсем мало покупают товары с нижних полок. Чтобы увеличить объем продаж, мерчандайзеры размещают на нижних полках самые дешевые товары, а наиболее дорогие - на уровне примерно 150 см от пола, так как при таком размещении они постоянно будут находиться в поле зрения потребителей. На нижних полках, а также на стендах возле касс размещены товары для детей. К неблагоприятным зонам расположения товаров относятся зоны продажи с левой стороны от потока покупателей, углы магазина и зоны около входа.

Товар в магазине ООО "Бест", где реализуется молочная продукция предприятия ОАО "Агрокомплекс" размещена по принципу комплексной выкладки, т.е. в одном месте выставляются товары сходного назначения. Контролируется не допущение скученности товаров разных торговых марок.

Применяется интенсивное точечное освещение и подчеркивается выдвигаемый товар, избегая монотонности, придается индивидуальность выкладке товара. Используются галогенные лампы, освещение может быть очень разным, вопрос заключается только в его сбалансированности.

1.2 Деятельность предприятия на рынке

Основой финансовых результатов деятельности предприятия ОАО "Агрокомплекс", является выручка, объем продаж. При оценке динамики выручки сопоставляются темпы ее изменения. Объем продаж молока за 2007 год предприятием ОАО "Агрокомплекс" представлен в таблице 1.

Таблица 1

Объем продаж за 2008 год

Таблица 1 свидетельствует о том, что стоимость одного литра молока не менялась в течении 2008 года, уровень цены зависел от возможного масштаба производства и от объема продаж. Объем продаж молока в Iквартале составил 7000 литров, во IIквартале 6000 литров, в IIIквартале 10000 литров, а IYквартале 8000 литров, в целом за 2008 год было реализовано продано 31000 литров молока. Общая выручка составила за 2007 год 403 000 рублей.

Продуктовая политика должна быть направлена в будущее и учитывать, что все товары вне зависимости от своего успеха - смертны, т.е. рано или поздно придется эффективнее использовать существующую систему товародвижения. Для этого необходимо вести наблюдения по товару, лист наблюдения представлен в таблице 2.

И так, из наблюдений видно, что предприятие ОАО "Агрокомплекс" пытается максимизировать эффективность созданной им системы реализации, но покупатели дают фирме понять, что данный продукт не обладает достаточно существенными отличительными преимуществами своей продукции по качеству других производителей молока, оно не обогащено йодом, фруктами, высокой жирностью и т.д. Канал товародвижения предприятия ОАО "Агрокомплекс" носит традиционный характер, и реализует товар через оптовиков, которые имеют дело с розничными магазинами. Предприятие ОАО "Агрокомплекс" использует скидки, рекламу. В результате условий жесткой конкуренции предприятию ОАО "Агрокомплекс" необходимо стремится к технологическим прорывам для реагирования на меняющиеся характеристики потребителей и изменения стиля жизни. Хорошее долгосрочное планирование новой продукции требует: систематических исследований и разработок, увязки требований предъявляемых к новым товарам, с возможностями предприятия ОАО "Агрокомплекс". Графическое изображение деятельности предприятия ОАО "Агрокомплекс" на рынке представлено на рис.1

рынок потребитель канал товародвижение

Рис.1. Деятельность предприятия ОАО "Агрокомплекс" на рынке

2. Исследования покупателей

2.1 Анкетирование

При анкетировании были отобраны 20 человек по возрастной категории (25 - 60 лет). Результаты опроса дали возможность ранжировать факторы по степени их влияния на объем продаж. Результаты опроса представлены в таблице 3.

Таблица 3

СПАСИБО! 15.12.2007

Из исследований покупателей видно, что покупатель не отдает приоритет продукту предприятия ОАО "Агрокомплекс", упаковка его ненадежна, низкий уровень имидж-рекламы с целью формирования предпочтения. Учитывая опрос покупателей также видно, что потребность в данном продукте у покупателя есть и ценового барьера не существует.

Успех коммерческой идеи зависит от созданных эмоциональных стимулов к покупке и готовности потребителей воспринимать товар как необходимый. Высокая скорость продаж и степень узнаваемости товара свидетельствует об эффективности коммерческой идеи.

3. Сегментирование рынка

3.1 Емкость рынка

Сегментирование позволяет выделить однородные части (сегменты) исследуемого рынка и детализировать аналитическую работу применительно к характеристикам групп покупателей. В ходе анализа она необходима из-за разнообразия характеристик предлагаемой продукции, ее потребителей, национальных особенностей рынков. Для сегментации рынка товаров народного потребления используются географические, демографические, социально-экономические и поведенческие критерии. Тип бизнеса предприятия ОАО "Агрокомплекс" - производство, сельскохозяйственной отрасли, размер бизнеса - средний. Месторасположение бизнеса - г. Воткинск и Воткинский район. Оптовым покупателям предоставляются скидки. Рыночная доля предприятия ОАО "Агрокомплекс" в 2007 году. Графическое изображение рыночной доли предприятия ОАО "Агрокомплекс" представлено на рис.2.

1. ОАО "Июльское" 31%, 2. ООО "Ольга" (20%), 3. ООО "Порозово" (15%), 4. ОАО "Агрокомплекс" (11%), 5. ООО "Бабино" (23%)

Рис.2. Рыночная доля предприятия ОАО "Агрокомплекс"

Сегментирование рынка имеет конечной целью выбор целевых сегментов, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям предприятия ОАО "Агрокомплекс" и особенностям развития рынка. Успех реализации продукции во многом определяется наличием хорошо организованных, контролируемых каналов сбыта и средств коммуникации с потребителями, либо, как минимум, возможностями их развития. Отсутствие перспектив в этой области (захват конкурентами сети реализации продукции, отсутствие эффективных средство объемов продаж.

Необоснованно большие или малые объемы производства и реализации могут быть причиной сокращения рыночной доли.

Приблизительная емкость рынка получена по результатам телефонного опроса.

Телефонный опрос - быстрый метод с высоким уровнем качества получаемой информации. Данный метод является достаточно не дорогим, ответы носят короткий характер, однако проблема здесь состоит в том, что может быть отказ от ответов.

Карта телефонного опроса представлена в таблице 4, приложение 2. Опрошено 20 абонентов телефонной сети.

4. Разработка предложений по улучшению положения исследуемого товара

4.1 Анализ потребности

Процесс согласования запросов потребителей и возможностей организации протекает в определенной внешней среде, в которой осуществляется маркетинговая деятельность. С точки зрения объекта изучения маркетинговые исследования представляют собой комплексное исследование. Так, очень сложно отделить друг от друга такие направления исследований, как рынок, потребитель, конкурент. Рынок немыслим без конкурентной борьбы, потребителя формируют свое поведение в определенной рыночной среде. Внешняя среда маркетинга характеризует факторы и силы, внешние по отношению к маркетингу, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организации. Молоко является основным товаром - т.е. товар, покупаемый потребителем регулярно. Результаты анализа потребности на молоко производителя ОАО "Агрокомплекс" представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты анализа

Продуктовая концепция исходит из того, что потребители благосклонны к продукту с наилучшими потребительскими свойствами, поэтому организация должна его непрерывно совершенствовать. Однако всегда надо помнить, что потребителям нужен не данный продукт как таковой, а решение своих проблем с его помощью. Более того, даже усовершенствованный продукт не пойдет на рынке, если производитель не предпримет мер, чтобы сделать его более привлекательным с помощью дизайна, упаковки и цены, если не организует товародвижение по удобным каналам распределения, не привлечет внимания тех, кому нужен данный продукт, и не убедит этих людей в превосходных качествах этого продукта. Иными словами, данная концепция может привести к "маркетинговой близорукости".

Заключение

Из проведенных маркетинговых исследований можно выделить следующие важнейшие направления изучения потребителей:

отношение к самой компании;

отношение (мнение, предпочтения) к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов - то, что часто называется отдельными инструментами маркетинговой деятельности);

уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий потребителей);

намерения потребителей;

принятие решений о покупке, определение структуры закупочного центра;

поведение потребителей при и после покупки;

мотивация потребителей.

Одной из важнейших задач эффективного и успешного хозяйствования предприятия ОАО "Агрокомплекс", без сомнений, является постоянное стимулирование покупательского спроса и тем самым увеличение объема продаж. Основная роль в этом принадлежит механизму ценообразования, а именно его тактическим приемам.

Список литературы

1. Голубков Е.П. М.: ФиС., 2005. - 420 с.

2. Котлер Ф Основы маркетинга. М.: Прогресс 2000 г

3. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. и др. Управление организацией. М.: Инфра, 2005. - 540 с.

4. Шулыгина О. Мерчендайзинг: увеличение объемов продаж в розничной торговле // Финансовая газета. Региональный выпуск. №44, 2007 г.

Приложения

Приложение 1

ЛИСТ НАБЛЮДЕНИЯ ПО ТОВАРУ МОЛОКО

Объект наблюдения: наименование магазин ООО "БЕСТ"

Дата наблюдения 12.12.2007 г по 22.12.2007г

Всего наблюдений - 10 Исполнитель Иванов А.

Приложение 2

КАРТА ТЕЛЕФОННОГО ОПРОСА

Абонент 66663 г. Воткинск, Удмуртская Республика.

ОТВЕТ - НЕТ

ОТВЕТ - Я ПОКУПАЮ МОЛОКО 2 РАЗА В НЕДЕЛЮ, НЕ АКЦЕНТИРУЯ НА ТОВАРОПРОИЗВОДИТЕЛЯ, КАКОЕ ЕСТЬ В НАЛИЧИИ В МАГАЗИНЕ МОЛОКО, ТО И ПОКУПАЮ.

КАРТА ТЕЛЕФОННОГО ОПРОСА

Абонент: 69999 г. Воткинск, Удмуртская Республика.

Здравствуйте, прошу, прощения, хотелось бы услышать Ваше мнение о продукции, выпускаемой ОАО "Агрокомплекс":

знаете ли Вы что ОАО "Агрокомплекс" является производителем молочной продукции высокого качества?

ОТВЕТ - ДА, ЗНАЮ, ТАКОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ, НО КАЧЕСТВО ЕГО ПРОДУКЦИИ Я НИЧЕГО НЕ МОГУ СКАЗАТЬ.

Как часто покупаете Вы молочную продукцию производства ОАО "Агрокомплекс"? Если нет то почему?

ОТВЕТ - Я ПОКУПАЮ МОЛОКО 2 РАЗА В НЕДЕЛЮ, НО В ОСНОВНОМ ПРОИЗВОДСТВА ООО "ОЛЬГА".

СПАСИБО! ВСЕГО ДОБРОГО, ВЫ НАМ ОЧЕНЬ ПОМОГЛИ!

Практическая форма для оценки возможностей увеличения прибыли, которая может применяться для любого бизнеса как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. Содержит анализ действий для увеличения доли рынка и разработки новых методов конкурирования.

(Richard Koch), преподаватель экономики управления и стратегии бизнеса Школы бизнеса при Бирмингемском университете. М атериал публикуется в тезисном изложении в сокращенном переводе с английского. Подробно этот материал изучается в программе "Современный бизнес" системы дистанционного образования Элитариума.

Форма для оценки возможностей увеличения прибыли, которая может применяться для любого бизнеса.

Способы увеличения прибыли:

А. Сокращение издержек.

1. Бизнес неприбылен.

2. У конкурентов более высокие показатели рентабельности продаж.

3. Покупатели не ценят некую составляющую предложения товара.

4. Затраты на единицу продукции растут на протяжении длительного времени.

5. Некоторые конкуренты передают отдельные виды работ внешним фирмам, а вы выполняете их сами.

В. Повышение цены.

6. Конкуренты, вероятно, вслед за вами повысят цены.

7. Прибыльность сегмента низка.

8. Ваша доля рынка увеличивается.

9. Покупатели оценивают вас высоко.

10. У вас более низкие цены, чем у конкурентов.

С. Снижение цены.

11. У ваших конкурентов более низкие цены.

12. Вы теряете долю рынка из-за цены.

13. Маловероятно, что конкуренты тоже понизят цены.

14. Прибыли выше «нормальной зоны».

15. Покупатели считают, что цена - наиболее важный критерий.

D. Изменения в структуре бизнеса.

16. Показатели прибыльности ваших сегментов сильно различаются.

17. Показатели относительной доли рынка ваших бизнес-сегментов очень различны.

18. Покупательские оценки вашей деятельности на разных сегментах весьма различаются.

19. У вас существует возможность добиться лидерства на определенном сегменте при условии, что вы на нем сконцентрируетесь.

Е. Изменения в основной деятельности.

20. Вы, очевидно, являетесь лучшими в какой-то части «цепочки создания ценности» (такой, как научно-исследовательская деятельность и разработки, производство, маркетинг и т. п.), и вам следует сконцентрироваться только на этой деятельности и передать все остальное другим компаниям.

21. Вы можете «перекрыть» канал или бизнес путем интеграции вперед или назад.

F. Расширение деятельности в имеющихся сегментах.

22. Вы обладаете способностью расти быстрее, чем рынок.

23. Вы можете поглотить конкурентов, путем приобретения, не выплачивая фантастических сумм.

24. Вы можете достичь более высоких цен и/или более низких издержек, чем любой конкурент на выбранном сегменте.

G. Расширение деятельности в смежных сегментах.

25. Существуют такие сегменты бизнеса, в которых вы можете хорошо использовать свои навыки или преимущество в издержках, чего вы сейчас не делаете.

26. Ни один из конкурентов в этих смежных сегментах не крупнее вас и не финансируется лучше.

27. Смежные сегменты по крайней мере также прибыльны, как и те, в которых вы сейчас находитесь.

Н. Изобретения и инновации.

28. Вы успешны в данной области.

29. Отрасль исторически не является очень инновационной.

30. Нововведения инициируются поставщиками.

31. С помощью инноваций могут быть привлечены новые покупатели.

32. Вы может скопировать новые тенденции, существующие в других отраслях, которые еще не применялись в вашей отрасли.

33. Вы обнаружили возможность для инноваций в вашей отрасли, которые на данный момент применяются только в других странах.

Как увеличить прибыль в долгосрочном периоде

А. Действия, направленные на увеличение доли рынка в существующих сегментах

Замечание: вы должны увеличивать долю рынка только в том случае, если сегмент является для вас одним из основных, а рынок привлекателен. В определенных сегментах вы должны активно стремиться к тому, чтобы «продать» долю рынка, для того чтобы оплатить увеличение доли рынка в ключевых сегментах. Будьте избирательны.

1. Снизьте цены. Цены должны быть снижены, если: 1) рынок или важная и прибыльная его часть чувствительны к цене; 2) вы можете быть твердо уверены, что конкуренты не будут, в свою очередь, надолго снижать цены или, во всяком случае, у вас при обслуживании этого сегмента будут более низкие издержки, чем у конкурентов. В последнем случае будет не столь принципиально, снизят ли конкуренты цены, потому что рано или поздно им придется вновь их повысить или уйти с сегмента (если только сегмент не столь важен для них, что они будут готовы нести убытки, для того чтобы сохранить долю рынка).

Ценовая чувствительность широко различается в зависимости от рынка, но трудно найти такие сегменты, которые в долгосрочном периоде могут не поддаться попыткам производителей привлечь их высокой ценностью товара в обмен на уплату дополнительной суммы денег.

Снижение цен - это не очень популярная тактика, но она практически всегда эффективна при стремлении к увеличению доли рынка. Окупаемость может быть не очень быстрой: снижение цен обычно приводит к существенному сокращению прибыли на протяжении первых трех или пяти лет. Но есть и несколько примеров того, когда последовательно проводимая политика снижения цен не оказывала подобного воздействия и приводила к тому, что бизнес становился гораздо более дорогостоящим в долгосрочном периоде.

Снижение цен должно привести к формированию следующего эффективного цикла: увеличение доли рынка; непосредственно следующее за ним давление на внутренние издержки, вызванное более низкой прибылью; более высокий объем продаж, ведущий в ближайшем будущем к сокращению издержек на единицу продукции; еще большее увеличение доли рынка; давление на конкурентов, с тем чтобы они или вышли из бизнеса или перешли в сегменты, где цены более высокие; дальнейшее увеличение доли рынка; дальнейшее снижение себестоимости единицы продукции и т. д.

Единственный случай, когда снижение цен приносит ущерб его инициатору и всем остальным, - это когда в бизнесе существуют значительные избытки мощностей, а также существуют неэкономические барьеры выхода. Во всех остальных случаях это очень хороший шаг.

2. Создайте дополнительные свойства, ценность, сервис и качество. Эта тактика должна сопровождаться снижением издержек производства и не должна рассматриваться как его альтернатива. Надо сказать, что это гораздо более популярная тактика, чем снижение цены, а тех, кто достигает успеха, следуя ей, как правило, гораздо меньше. Это связано не с тем, что эта тактика плоха, а просто с тем, что ее гораздо сложнее реализовать. Однако те фирмы, которые являются успешными на протяжении более или менее длительного периода времени, практически всегда стараются предоставить своим покупателям нечто большее - больше, чем они предоставляли год назад, и больше, чем их конкуренты.

3. Устраните конкурента или путем его поглощения, или заставив его уйти с сегмента. В некотором смысле вся прибыльная экономическая деятельность подразумевает установление очень высокой относительной доли рынка на сегменте, или, выражаясь эмоционально, установление монополии, или по крайней мере олигополии. В общем, лучший способ достижения этой цели - обеспечение более качественного и дешевого обслуживания своих покупателей.

Но, без сомнения, устранение конкурентов также чрезвычайно помогает. К счастью, механизмы антитрестовских и антимонопольных ограничений недостаточно тщательно отлажены или не столь распространены, для того чтобы препятствовать этому в большинстве случаев.

Практически единственным случаем, когда устранение значительного конкурента не помогает, является ситуация, когда входные барьеры незначительны и устранение одной фирмы может просто привести к тому, что на рынок придет другая, так что вам нужно будет оценить, насколько велики шансы того, что это произойдет. Если шансы незначительны, то приобретение конкурента или следование такой ценовой политике, которая вынуждает его уйти с рынка, практически всегда окупится сполна независимо от того, что показывает вам анализ затрат и результатов на данный момент.

4. Инвестируйте больше и более разумно, чем ваши конкуренты. Рыночная доля в конце концов переходит к тому из конкурентов, кто в большей степени привержен идее, кто инвестировал большую сумму. Традиционно под инвестициями понимают вложения в физический капитал в форме заводов, сетей распределения, сервисных центров, розничных торговых точек и/или компьютерных систем. Это по-прежнему представляется важным во многих отраслях, но все более эффективными являются инвестиции в программное обеспечение, научные исследования и разработки, разработку брэндов, сближение с покупателями, дизайн и нововведения.

Но инвестиции - не инвестиции, если они не обходятся дорого. По определению инвестициям не свойственна мгновенная окупаемость, и, как правило, они окупаются не скоро. Составьте список всех возможных инвестиций, которые вы могли бы осуществить. Затем оцените потенциальную выгоду от их реализации с точки зрения доли рынка в ближайшие десять лет. Попытайтесь дать предположительную оценку, опираясь на соответствующую базу для каждого возможного варианта инвестиций. Цифры будут неверными, но при этом все равно полезными. Затем дайте предположительную оценку стоимости каждой инвестиции и ранжируйте все варианты инвестиций в соответствии с их рентабельностью. После этого осуществляйте по порядку все инвестиции из вашего списка, которые вы можете себе позволить.

Второй способ увеличения качества и количества прибыли в долгосрочном периоде - это изменение правил игры в ключевом сегменте.

В. Действия, направленные на конкурирование по-новому

Замечание. Конкурирование по-новому - это очень сильное и мощное средство, однако оно может быть невозможным или неподходящим для определенной фирмы. Тем не менее к вопросу конкурирования по-новому всегда стоит подходить наиболее творчески, хотя бы только для того, чтобы быть осведомленным о потенциальных угрозах для вашего традиционного бизнеса. К тому же вы просто можете сорвать банк...

1. Обдумайте радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельности до уровня, вполовину меньшего по сравнению с текущим. Это будет невозможно, если вы не сделаете что-то совершенно по-иному. Проведите коллективное обсуждение возможных способов, сколь угодно нестандартных.

2. Отдельно обдумайте, в каких случаях «меньше» могло бы означать «лучше» , например самообслуживание в супермаркетах и на бензозаправках, где одновременно может быть снижена стоимость и покупатели, возможно, предпочитают быть более активно привлеченными к участию в процессе.

3. Определите наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций и проведите «мозговую атаку», с тем чтобы найти решение относительно того, как можно изменить ситуацию.

4. Подумайте, что информационные технологии и Интернет , применяемые творчески, могли бы дать отрасли. Как бы это могло выглядеть лет через тридцать?

5. Поставьте себя на место покупателя. Что сегодня раздражает ее или его в том, как их обслуживают? Как это может быть сделано лучше? Может ли покупатель участвовать в предоставлении некоторых услуг?

6. Мысленно перенеситесь в прошлое и представьте, что товар/услуга сегодня еще не существует. Как бы вы начали создавать отрасль с нуля, если бы вы не могли просто скопировать то, как она развивалась исторически? При ответе на этот вопрос нельзя использовать существующие способы.

7. Как могла бы выглядеть «более зеленая» отрасль? А более социально ответственная? Та, которая больше соответствует социальным изменениям? Та, которая более интересна и для поставщика, и для покупателя?

8. Украдите идеи у других отраслей, где разворачивается конкуренция по-новому.

9. Украдите идеи у других стран, где что-то делается по-другому или более дешевым способом.

Третий способ увеличения прибыли в долгосрочном периоде - это вхождение в новые сегменты, особенно в те, которые являются «смежными» по отношению к тем сегментам, в которых вы на данный момент присутствуете и которые являются для вас прибыльными. Некоторые идеи приведены ниже.

С. Проникновение в новые сегменты

1. Обдумайте, каким образом вы могли бы использовать имеющуюся затратную базу в новом сегменте...

2. ...или использовать имеющиеся навыки, в отношении которых вы полагаете, что они лучше, чем у ваших конкурентов.

3. Подумайте о тех товарах/услугах, которые те «хорошие» покупатели, которые у вас уже есть, возможно, захотели бы у вас купить.

4. Придумайте другие различные способы использования имеющихся у вас технологий.

5. Составьте список всех сегментов, в которых работают ваши конкуренты. Почему вы в них не работаете? (Но будьте осторожны: для этого могут быть веские причины.)

6. Изучите ряд услуг, предоставляемых вашими «коллегами» в других странах и/или в схожих отраслях.

7. Существуют ли конкуренты, которые являются лидерами в смежном по отношению к вашему сегменте? Могло бы иметь смысл их приобретение или организация совместного предприятия?

Учебные программы по этой теме:

Программа "Современный бизнес" : 21 дистанционный курс: Защита личных интересов в бизнесе, основы бизнеса, бизнес-планирование, конкурентная разведка, разработка бизнес-моделей, электронный бизнес, логистика, создание стратегических альянсов, управление знаниями.

Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвер-дили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. Поэтому предпри-ятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собст-венной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых компании могут упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов — дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижения цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладаю-щими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов — это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.

Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки становления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд в течение длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании. Но тут многое зависит от стратегии ее борьбы за такую долю рынка. Мы знаем, что существуют множество компаний, владеющих большой долей рынка, прибыли которых невелики, и в то же время, многие компании, владеющие лишь небольшой долей рынка, являются высокоприбыльными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить полученную в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестои-мость единицы продукции падает или если назначенная компанией надбавка к цене покрывает затраты на выпуск товаров более высокого качества.

Кроме того, во многих отраслях существует всего одна или лишь несколько крупных высокоприбыльных компаний, несколько прибыльных и, как правило, более специализированных компаний, и большое количество компаний средних размеров, получающих лишь небольшие прибыли.

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ей рынке.